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そして、生活するように旅をしよう!企業経営11年目、岩佐大輝の記録。

ビジョンのつくりかた― “〆切” “大事なことを数字に” “自分ごと”

■ひとを動かすビジョンをつくる3つのポイント


東北エリアに、10年間で100社10,000人の雇用を創出します。
僕がこのGRAのビジョンをつくるさいに考えた基準が、3つある。

時間軸(〆切)
・いちばん大事なことを、数字にする
自分ごととして考えられるものにする

である。時間軸については前回書いた。残り2つを紹介しよう。


なぜ「100社10,000人」なのか?
もちろんこれは「10年100社10,000人」というのがわかりやすいから、ということもある。
ただもっと重要なことは、これが「雇用」をいちばん大事な指標、いわゆるKPI(Key Performance Indicator)にしていることだ。

地方の活性化、東北復興を考えたとき、もっとも重要なのは経済だ。
長期にわたって、近くで働いてお金を稼ぐ場所があること。それがあれば町は豊かになるし、生活が安定すればひとは都会に出ていかなくても済む。結婚してこどもをつくって育てる環境が、その地域にできる。だから、経済的な指標、なかでも雇用をビジョンのなかに盛り込んだ。

ことわっておけば、「100社10,000人」を、すべて自分たちでやる、という意味ではない。
まずは自分たちが農業を中心とした事業において成功事例となることで、地域社会、とくに東北に対して刺激を与えたい。
その結果として、触発されて僕ら以外にも起業するひとたちがどんどん出てくれば、あたらしい会社が100社でき、10000人のあたらしい継続的な雇用ができる。東北に若い起業家が現れて、地域に根付いていく。僕たちは、そういう未来をつくりたい。

つまり、ビジョンのつくりかたのふたつ目のコツは、「いちばん大事なことを数字にして盛り込む」ということだ。
ビジョンを定量的な数字に落とし込むと、緊張感が出てくる。いつまでにこれくらいやらないと、という意識がうまれる。

それに、対外的にも言うことで「できないとヤバいな」と思ってがんばれる。
家や親族を亡くされ、立ち上がろうにもできないという被災者のほうがはるかに大変だから、僕たちはそれくらいの努力はしてしかるべきだろう。

別に壮大なものじゃなくてもいいから、農業に関心をお持ちのみなさんも、自分(たち)なりに、ビジョンを考えてみてほしい。
どこかから借りてきたような壮大なものである必要はない。
自分の原体験や、地元の文化・産業に由来する、ウソがないものがいい。
そのひとたち、その地域の特色を活かしたビジョンでないと、ひとは「自分ごと」として考えられない。すると、空虚なものに終わってしまう。


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ビジョンのつくりかたの三つ目のコツは、
「『自分ごと』として考えられる、自分たちにもともとあったものを活かす」こと。

僕は農業を始める以前は東北出身の起業家として、10年IT企業の経営をやってきた。
NPO法人GRAの母体は、僕が通っていたグロービス経営大学院というビジネススクールの社会人学生だから、MBAホルダーのビジネスパースンが多い。

東北エリアに、10年間の活動で、100社10,000人の雇用を創出します。

このビジョンなら、僕らの資質やスキルが十二分に活かせると確信したから、採用した。
・時間軸(〆切)
・いちばん大事なことを、数字にする
・自分ごととして考えられるものにする

この3つの観点から、ビジョンを考えてみてほしい。

もちろん、そうは言っても、ビジョンだけあっても実際に行動しなければ意味はない。
次回は、僕らが就農一年目の経験をお話しようと思う。
成功ばかりではなかった。僕らが直面した問題を洗いざらいお伝えして、これから農業を始めようと思っているひとたちがよけいな苦労をしなくて済むようになればいいと、切に願っている。

<COOL JAPAN>ムンバイで日本のイチゴが大ブレイク

インドのムンバイで開催されたクールジャパンフェスティバルに出展した(1月17日~19日)。農業生産法人のGRAが何故クールジャパンイベントしかもインドに出展したのか。


実を言えば、GRAは2年前から既にインドでイチゴの生産と販売に取り組んでおり、高級ホテルなどへ販売している。僕らのイチゴの評価は高く、生産が追いつかないほどのオーダーが毎日のようにホテルから飛んでくる。

ホテルへの販売を通じて、生のイチゴはインド人に受け入れられることが十分わかった。今回のクールジャパンイベントでは、日本の農産物ブランドとしての「イチゴ」が一般の消費者にどのように評価されるかを試すためにイチゴスムージー、白いちご化粧品そしてミガキイチゴ・ムスー(スパークリングワイン)の3商品を展示販売した。


■クールジャパンブランドとして「イチゴベリー」をインドでゼロから育てたい


日本ではミガキイチゴのブランド名で販売しているが、さすがにここインドでミガキ×イチゴはあまりにも突飛なので「イチゴベリー」と名付けた。
日本のイチゴが世界中のどのイチゴよりも甘くスペシャルなことをアピールするために、「イチゴ」×「ベリー」。ストロベリーとは一線を画した。




■インド人にスムージーが飛ぶように売れる


日本と比べてインドの物価は5分の1以下。特に食べ物が驚くほど安いインドで、1杯300円もする僕らのスムージーは飛ぶように売れた。物価差を考えると一般のインド人にとってみたらそのスムージーは感覚的には1杯1,500円以上に見えているはずだ。それが飛ぶように売れる。





ミガキイチゴ・ムスー(スパークリングワイン)は1本10,000円近い価格を設定したが、それでも手に入れようとするインド人でブースは大盛況。(ミガキイチゴ・ムスーはサンプル展示なので残念ながら実際に売ることはしなかった。)白いちご化粧品も好評だった。
インドにもラグジュアリーイチゴマーケットが確実に存在することが分かっただけでも今回出展したかいがあった。そして日本の「イチゴ」がストロベリーとは全く違うフルーツとして付加価値をもって受け入れられる手ごたえを得た。


■GRAが前のめりになって世界に打って出る理由

GRAは東日本大震災後に甚大な被害をうけた宮城県山元町に設立された農業ベンチャーだ。僕らの目標のひとつが日本の農業をグローバルで戦える産業に育てて新しい東北を創ること。


東北では震災前から少子高齢化と都市への人口流出で過疎化が進んでいる。この傾向はここ数年で始まったものではなく構造的なダウントレンドだ。トレンドを上向きに変えるには世界で戦えるレベルの強力な産業を東北に創らなくてはならない。少なくてもそれ位の気概をもたなくてはならない。

スピードは常に相対的なものだ。厳しいようだが東北の再創造は降りてくるエスカレーターを駆け上がるような勢いがなくては成し遂げることはできない。だから僕らは常に電光石火のスピードを大切にしている。


2月にはムンバイのショッピングモールにイチゴベリーのショップをオープンする予定だ。

農業者の皆さん、一緒に世界に打って出よう!日本の農産物は十分世界で勝負できる。挑戦の先にマーケット、ブレイクスルーは必ず有る。




(関連サイト)
農業生産法人株式会社GRA
Yahoo!ショッピング ミガキイチゴストア
ミガキイチゴオフィシャルページ

僕が東北でイチゴづくりを始めた3つの理由

僕は東日本大震災で被災した故郷の宮城県山元町を復興させるために、あたらしく農業をはじめることにした。今では日本の農業全体に資する活動を志すようになったが、始まりは故郷の復興だ。

震災復興といっても、別に農業じゃなくてよかったのでは?と思うひともいるだろう。
なぜ農業だったのか。



■タイミング —加速する限界集落化を阻止するために


ひとつはタイミング、緊急性だ。
故郷の山元町の代表的な産業は、自動車部品産業と農業だった。なかでも、イチゴは約14億円の出荷高を誇っていた。
山元町の毎年の一般予算は40億円くらい。そういう町の中で売上14億は、ビッグな産業である。

でもそれが、地震と津波によって、なくなった。
だから早期に復活させることが重要だった。

山元町は駅舎が津波で流されて線路もめちゃくちゃ、数少ない公共交通機関だった電車がなくなった。
町のひとが持っていた自動車も、もちろん流された。
そうすると、通勤するのも難しい。
山元町は仙台から約40キロ離れたところにあり、バスの本数も少ないからだ。
仕事をしてお金を稼ぐためには、移住するしかなくなった。
震災前からただでさえ町から都市部にひとが流れていっていたのが、加速する。
このままでは、いわゆる「限界集落」になってしまう。

それを阻止して町にひとを取り戻す――雇用を増やし、人口を増やしていくには、もう一回、農業法人をやるしかなかった。



■その事業は持続可能か?その場所で自分たちがやる必然性はあるか?

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農業を選んだふたつめの理由は、事業として長くつづけられるからだ。サステナビリティ、持続可能性がある産業だからだ。
それとも関係するが、三つめの理由は、町の特色が活かせるから。

宮城県では市町村の首長クラスで、震災後にトヨタ詣でをしたりしていた。おそらく、自動車関係の工場誘致のためだろう。
もちろん、「みんな農業をやれ」というのもおかしな話だから、そういう試みを否定するつもりはない。

僕も最初はそういう、誘致型産業を考えた。
でも最終的には、僕らがやることではないと思った。
なぜなら、地元の文化として根付かないし、ビジネスの経験値も蓄積されないから。

誘致型というのは、たとえば本社が東京にある会社のコールセンターが山元町に来たとしよう。
そこで1000人雇用されたとしても、それはそのコールセンターの企業文化で1000人働くだけだ。地元のひとを、一方的に労働力として提供するだけ。
しかも、もし本社都合で引き揚げられたら終わってしまう。
つまり、一過性の雇用は生まれても、地元の経済を回していくものとしては持続可能なものではないし、地域の文化としても、定着しにくい。

自動車工場がなくなって途方に暮れた日産の工場跡地みたいな例が、日本各地にある。
トヨタの愛知県内の工場や、マツダの広島工場はずっとあるだろう。なぜなら、地元だから。
地方への企業の工場誘致がうまくいったとしても、中長期スパンで見れば、僕にはどうなるかわからないものに見える。
事業者にとっては縁もゆかりもない土地だから。

だから誘致型ではなく、町にもともとあったものに活かしたかった。
地域活性化のための産業創造はゼロから100をつくることではなくて、
0.1とか1から100に成長する可能性のあるものを、時間をかけてつくっていくことが大切だ。


われわれ山元町の場合で言えば「1」にあたるものが「イチゴ」だった。
東北には農地がある。畑と田んぼしかない土地が、たくさんある。
だから農業をやることは、東北地域においてはわかりやすい。
そこには、少なくとも数十年にわたってひとびとが築きあげてきた知恵がある。
誘致型の産業では、得られないものがある。

そういう、地元にもともとあったいいものを、僕らが若さとICTとビジネススキルを使ってリファインさせてもらう。
リスクを取れる自分たちがチャレンジしてノウハウを獲得し、次の時代のロールモデルをつくり、地元に還元する。
それができそうだなと思えたのが、僕らの場合はイチゴづくりだった。

事業として長くつづけられると見込め、しかも地元の特色が活かせるものは、商品やサービスとして魅力があることが多い。競争優位性が生まれるのだ。
そこに「今すぐやらなければならない」という緊急性が加わった。
だから、農業だった。

農業をやりたい、地域で新規事業を始めたいという人は、

・タイミングは今か?
・事業として持続可能か?
・自分達が元々持っている特色は活かせるか? 自分たちがやる必然性はあるか?

たとえばこの3つの軸から検討するといいかもしれない。


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プロフィール

岩佐大輝

Author:岩佐大輝

1977年、宮城県山元町生まれ。株式会社GRA代表取締役CEO。日本、インドで6つの法人のトップを務める起業家。 詳細はこちら≫

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